Autoestima y acción sociocultural
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  • Francesc Granja

Autoestima y acción sociocultural

Actualizado: mar 17

La resolución provisional que publica el Ayuntamiento de Barcelona para certificar el otorgamiento de subvenciones para el ejercicio 2019 ocupa la friolera de 493 páginas. No es broma. Este ente local necesita casi medio centenar de folios para explicar a la ciudadanía quién recibe el dinero público y en qué cuantía. Ante tal exageración documental, algunos no podemos evitar echarnos las manos a la cabeza y pensar en las miles de horas que han dedicado unos (los profesionales de las entidades del mundo social y cultural), para redactar y acicalar toda la documentación exigida, y otros (los funcionarios de la administración), para revisar cada solicitud y dar cuenta de los fondos reservados para dichos menesteres. Quienes son (somos) alérgicos a los formularios, las licitaciones y los trámites burocráticos quizá también piensen en las repercusiones que todo ese papeleo tiene en el día a día de cada uno de los proyectos. En efecto, cada hora dedicada a pedir dinero se puede ver como una hora que se desvía del objetivo que da verdadero sentido a la entidad.



«Sí, claro, ―responderán la mayoría de gerentes de dichas entidades―, pero si no tenemos dinero, ¿cómo vamos a llevar a cabo nuestra labor?». Y tienen razón. Ese es el gran dilema que invade como un virus mutante cada uno de los pensamientos de quienes dedican su vida a construir una sociedad más justa y más culta. La pregunta es obvia: ¿qué hay que hacer para dar sostenibilidad a un proyecto sin ánimo de lucro?



Erre que erre

En el nº27 de los Dossiers del Tercer Sector titulado "Soluciones financieras para al Tercer Sector" y publicado en junio de 2013, la Taula del Tercer Sector Social de Catalunya, institución que agrupa 36 federaciones y grandes organizaciones del Tercer Sector de Cataluña que representan y aglutinan a más de 3.000 entidades sociales no lucrativas, intentaba dar respuesta a esta pregunta, no sin antes, reflexionar sobre la nueva coyuntura: «El nuevo paradigma que se prevé ―concluye el preámbulo del dossier― se caracterizará por una presencia más escasa del sector público en todos los ámbitos, una pérdida de relevancia de su rol como suministrador de bienes públicos y una reducción de la financiación pública de las políticas sociales». Es decir, el pedir dinero al estado se va a acabar y esto obligará al sector sociocultural a añadir matices y competencias más complejas a su, ya de por sí complicada, labor diaria.



Como solución a la falta de recursos públicos, la Taula del Tercer Sector propone «buscar fórmulas para ampliar los fondos propios a partir de aportaciones externas. Además de la vía convencional de las donaciones, también pueden explorar soluciones para recibir recursos en forma de capital». Títulos participativos, garantías mancomunadas, depósitos colectivos pignorados, grupos de ahorro solidario territorial, modalidades de captación de recursos por Internet, capital riesgo social, banca ética, mercado social de dinero entre las entidades del Tercer Sector, mercado de deuda social, etc.


La lista de ideas y recursos que las entidades sociales (y culturales) tienen a su disposición para conseguir recursos es tan exhaustiva y necesaria como inquietante. Esta nueva vía de financiación tiene, a mi entender y al entender de la Taula del Tercer Sector, varios inconvenientes:

  • Baja calidad de las garantías, lo que conlleva mayor dificultad de acceso al crédito.

  • Escasa capitalización o escaso volumen de fondos propios, dada la dificultad para generar excedentes.

  • Naturaleza jurídica poco propicia para conseguir aportaciones externas de fondos propios con carácter de capital.

  • Insuficiente desarrollo de modalidades de financiación alternativas a las tradicionales.

  • Carencias en las competencias de los equipos para realizar este tipo de gestiones financieras.

  • Vuelve a dejar en manos de un tercero (banco, entidad de crédito) la sostenibilidad del proyecto.


De nuevo, la acción social y cultural topa con una solución a su sostenibilidad que la obliga a adentrarse en un terreno desconocido e incierto y muy alejado de su misión.



Ganar autoestima es ganar autonomía

La falta de autoestima es una de los principales inquietudes que las personas suelen reconocer como causa de su malestar o infelicidad. Los infantes, adolescentes o adultos que están insatisfechos con su vida declaran, con frecuencia, que no se sienten válidos o capaces para construir su proyecto vital en armonía y con autonomía y que están demasiado preocupados o pendientes de lo que dicen o piensan acerca de ellos quienes les rodean, en especial los progenitores. La comprensión, reinterpretación y aceptación de lo que significa tener valía personal, así como la concienciación sobre la subrepticia y nociva dependencia de la aprobación exterior, serán, pués, dos de los nudos que tendrá que resolver la persona que quiera recuperar su autoestima y, por ende, su autonomía y bienestar emocional.


Ganar autoestima y reducir la dependencia del exterior para ganar autonomía. Este mecanismo adaptativo tan básico de la psicología humana entendemos que, metafóricamente hablando, también es aplicable a las organizaciones, especialmente a aquellas que poseen un tamaño reducido, tanto en volumen de intervenciones como de recursos económicos o humanos. Como hemos visto en los párrafos anteriores, a las entidades socioculturales se les pide que vayan al exterior a buscar su sustento. Que encuentren un mecenas, un donante, un patrocinador, una administración pública o un banco para que valide su modelo y les apoye con una aportación monetaria o en especie.


No descartamos la eficacia y vigencia de este tipo de financiación, de hecho sugerimos que una parte del dinero tenga su origen en los recursos ajenos públicos y otra provenga de los recursos ajenos privados; y que el conjunto de ambos no supere el 50%-65% del total, en función de la etapa vital. El resto, a nuestro entender, debería obtenerse de los recursos propios. Creemos que la nueva coyuntura económica obliga a las entidades socioculturales a cambiar la dirección de la mirada y a buscar en su propio interior. En efecto, lo que proponemos es que cada proyecto haga una introspección con el fin de encontrar aquellos elementos de valor que definen su propuesta y que les permita generar vínculos y compromisos económicos con su entorno.


Como punto de partida sugerimos un cambio de nomenclatura. En lugar de hablar de recursos públicos y privados, proponemos hablar de recursos ajenos y recursos propios, siendo estos últimos los que deben potenciarse al ser consecuencia de la propuesta de valor interna:


RECURSOS AJENOS (PÚBLICOS Y PRIVADOS)

  • Empresas: patrocinio, mecenazgo, voluntariado corporativo, proyectos en colaboración, RSC.

  • Administraciones públicas: financiación, convenios y proyectos de colaboración.

  • Entidades no lucrativas: fundaciones, obras sociales de caja de ahorros, otras organizaciones del tercer sector con las que se colabora en diversas iniciativas.

  • Banca ética solidaria.

  • Otras fuentes de capitalización: títulos participativos, garantías mancomunadas, depósitos colectivos pignorados, grupos de ahorro solidario territorial, modalidades de captación de recursos por Internet (crowdfunding, fintech, etc), capital riesgo social, mercado social de dinero, mercado de deuda social, etc.


RECURSOS PROPIOS

  • Comercialización de actos, servicios vinculados a la propia entidad: venta de pinturas, exposiciones, actuaciones (musicales, teatrales, etc).

  • Cuotas de personas socias y otras donaciones, regulares o puntuales, y legados de particulares.

  • Prestación de servicios vinculados al objeto social y realización de otras actividades económicas no vinculadas al objeto social (formaciones, conferencias, etc).

  • Voluntariado.

  • Merchandising, ferias, rifas, actos o eventos sociales.

  • Internet, apps.

  • Trabajo en red con otras entidades.


Esta nueva mirada pasa por una reflexión interna sobre el proyecto y su utilidad sociocultural y por un análisis de los elementos diferenciales y de valor de cada propuesta que darían los argumentos para buscar compromiso (engagement) dentro del círculo de influencia y que permitiera traducirlo, de manera directa o indirecta, en colaboraciones o ingresos económicos.



Algunos ejemplos

Pensemos, por ejemplo, en un proyecto cultural consolidado que se dedica a organizar un festival de cine de ciencia ficción y que cada año cierra el ejercicio con déficit. Más allá de la subvención o el patrocinio (recursos ajenos) y de la venta de entradas o del merchandising (recursos propios), los gestores del proyecto podrían plantearse el diseño y comercialización de un taller o formación online via Moodle (por tanto, con un coste bajo de estructura y un público objetivo potencial muy amplio) dirigido a aficionados que se planteen la posibilidad de organizar un festival de cine en su ciudad y necesiten una guía de buenas prácticas para ponerlo en marcha. También podrían ponerse en contacto con otros festivales de cine de la provincia o la región para crear un abono anual que aumente el valor percibido del festival y amplie la visibilidad en áreas o poblaciones remotas.


Otro ejemplo inspirado en un caso real. Una entidad social se dedica a hacer compañía a personas de la tercera edad de manera gratuita (lectura en voz alta, conversaciones, paseos, juegos de mesa, etc). Los voluntarios reciben una formación para que en sus intervenciones no hayan abusos o dependencias por ninguna de las partes. Una de las formas de generar recursos para la entidad sería evaluar las habilidades o aficiones (poesía, punto de cruz, carpintería) de cada persona atendida y pedirles que hagan una aportación a la entidad (poemas, manteles, figuras) para comercializar el día de Sant Jordi.

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